فرمول

بخشی از کتاب «فرمول» اثر آلبرت لزلو باربسی:

تیم هایی که بازیهای موفق میسازند، معمولا تجربه های کاری خود را تقریبا در تمام بخشهای ساخت بازی به کار میگیرند. اما نکته مهم این است که برای موفق شدن یک تیم، برخی از اعضای آن باید با یکدیگر همپوشانی داشته باشند و تنوع را با تجربیات مشترک و روابط صمیمی پیوند دهند. گوناگونی تازه واردها و شاغلها، دوستان شفیق و آشناهای دور که برای اولین بار با یکدیگر همکاری میکنند، برای موفقیت تیم حیاتی است.

هر روز در آزمایشگاه خودم از این مفاهیم به منظور پیشبرد علم، استفاده میکنم. در حقیقت، چالشی که علم با آن مواجه است پیچیدهتر از آنی است که یک شخص به تنهایی آن را حل کند. "برایان یوزی" اخیرا نشان داده است که بالاترین تاثیرات علمی در تحقیقات توسط نوابغ ایجاد نمیشود، بلکه این تیم ها هستند که چنین تاثیراتی را به وجود میآورند.

من شخصا این نظریه را جدی گرفتم و عجیب نیست که برای کمک به پیشبرد یکی از پروژه هایمان، ده یا بیست محقق دعوت کردم. برخی از آنها محاسبات تحلیلی و برخی دیگر شبیه سازیهای عددی انجام میدهند. تعداد زیادی از آنها نیز روی تصدیق تجربی کار میکنند. تنوع به طور پیشفرض وجود دارد. دانشجویان، فوق دکتری ها و اساتید باید به طور یکپارچه همکاری کنند تا پروژه را به نتیجه برسانند.

اما تنوع کافی نیست؛ پیوند محکم نیز مهم است. من سعی میکنم افراد مطمئن را به عنوان دستیار خود انتخاب کنم. معمولا فوق دکتریها که پیش از این یک یا دو مقاله با من چاپ کردهاند و کار در آزمایشگاه برایشان تازه است. البته همیشه اندکی پیوندهای ضعیف نیز وجود دارد. متخصصانی که قبلا با آنها کار نکرده ایم، تفکرات یا ایده هایی تجربی ارائه میدهند.

با این حال مهم نیست که از چه زاویهای به این قضیه نگاه کنم، موضوع رهبری در تحقیق درباره تیمها بررسی نمیشود. این وظیفه من است که یک آزمایشگاه را رهبری کنم. نمیشود فقط عدهای افراد مناسب دور هم جمع کنیم و آنها را به حال خودشان بگذاریم به این امید که نابغه تیم، خودش را نشان خواهد داد.

تیمی که تشکیل میدهم چشمش به من است تا بداند تصمیمم برای مرحله بعد چیست و چه مدارک و شواهدی برای اثبات موضوعی خاص نیاز داریم. چه بخواهید چه نخواهید، نمیتوانم خودم را از معادله خارج کنم. من آخرین میانجی پیشرفتمان هستم. همین نکته برایم این سوال را پیش میآورد: موفقیت ما چقدر به این موضوع که به هرکس اجازه دهیم آزادانه چیزی را خلق کند؟ من در نقش خود چقدر باید جسور باشم؟

. . . "جیمز باگرو" زمانی دانشجوی دکتری من بود، اما اکنون گروه تحقیقاتی خودش را در دانشگاه "ورمونت" اداره میکند. او بر روی یک پروژه جالب کار میکرد که در آن مجموعه دادههای عظیمی از سایت برنامه نویسی با نام "گیت هاب"، که به کاربران اجازه میدهد در پروژه های نرم افزاری با هم دیگر همکاری کنند، مورد مطالعه قرار داد. در گیت هاب، کار کردن در تیمها مزیتهای مشخص داشت.

پروژه های تیمی نسبت به پروژههای انفرادی بسیار موفقتر بودند. هر چه تیم بزرگتر بود، دنبال کنندگان بیشتری داشت. از آنجایی که گیت هاب میزان سهم هر عضو تیم را در ساخت یک پروژه دنبال میکند، جیم مشاهده کرد که در یک تیم چه کسی عمده کارها را انجام میدهد. به عبارت دیگر او توانست عملکرد فردی را اندازگیری کند.

وقتی دادهها را تجزیه و تحلیل کرد، چیزی جالب یافت: تعادل در هیچ کجا مشاهد نمیشد!!! اما در بسیاری از موارد، بخش اعظمی از برنامه نویسی توسط یکی از اعضای تیم انجام میشد. هرچه تیم بزرگتر بود، آن شخص که بیشترین سهم را در توسعه نرم افزار داشت، بیشتر کار میکرد. به عبارت دیگر، هر تیم یک رهبر داشت که به طور طبیعی پدیدار میشد. هر چه تعداد اعضای تیم افزایش مییافت، رهبر به خروجی تیم بیشتر مسلط بود.

. . . جیم دریافت که میزان تعامل رهبر با گروهش نقش مهمی در موفقیت تیم دارد. تمام آن پروژههای بسیار موفق یک چیز مشترک دارند: هرچه یک رهبر بیشتر به تیم ها مسلط باشد، این تیمها موفق ترند.

در بحث استعداد و هوش اعضای تیم در ادامه بیان میکند که «وقتی استعدادها را گلچین میکنیم و دستاورد فردی را به دستاورد تیمی ترجیح میدهیم، به ندرت نتایجی را که انتظار داریم به دست می آوریم. در حقیقت، این رویکرد نسبت به کار تیمی صرف نظر از نوع تیم، زیان آور است: کسی که با آرزوی برتری نسبت به دیگران تک روی میکند، نمیتواند روی کار مدنظر تمرکز کند.

همانطور که تحقیق جیم باگرو نشان داد، حضور رهبران و کسانی که وظایف سنگین را انجام میدهند، برای موفقیت تیم ضروری است. اما رهبری بیش از حد میتواند زیان آورد باشد و منجر به شکست شود.

فرمول، قوانین جهانی موفقیت، آلبرت لزلو بارابسی